Nous avons organisé nos vies comme des lignes droites : des chaînes logistiques sans stock, des villes pilotées par la donnée, des agricultures calibrées, des agendas sans respiration. Tout doit aller plus vite, consommer moins de temps, mobiliser moins de personnes, supprimer les doublons et réduire les écarts. La performance est devenue notre horizon et, parfois, notre prison.

Olivier Hamant, biologiste et directeur de l’Institut Michel-Serres, propose de regarder ailleurs : du côté du vivant. Car le vivant ne cherche presque jamais à atteindre durablement son rendement maximal. Il hésite, ralentit, se répète, gaspille en apparence. Il conserve plusieurs solutions là où nous voudrions n’en garder qu’une. « Les êtres vivants sont robustes parce qu’ils ne sont pas performants. Performants, donc fragiles. » Et si nous avions confondu l’efficacité immédiate avec la capacité de durer ?

Le corps humain offre une première image. À 37 °C, il ne mobilise pas toutes ses capacités. Il entretient plusieurs fonctions, conserve des réserves et reste disponible pour répondre à l’imprévu. Quand la fièvre monte à 40 °C, tout change : l’organisme se concentre sur une seule priorité, combattre l’infection. « À 40 °C, le corps se canalise. Il devient presque une économie de guerre. » Le système devient momentanément plus performant, mais aussi moins disponible pour tout le reste. Le corps s’allonge, s’épuise, abandonne ses activités ordinaires. Ce régime peut sauver, mais il ne peut durer. « Vous allez passer l’essentiel de votre vie à 37 °C, qui est le mode robuste, et seulement quelques jours à 40 °C, en mode performant — donc fragile. » La performance n’est donc pas mauvaise en soi. Elle est utile dans l’urgence. Un pompier doit agir vite, une équipe médicale doit parfois concentrer toutes ses forces, une entreprise menacée peut devoir traverser une phase de mobilisation intense. Le problème commence lorsque l’état d’exception devient le fonctionnement normal. Lorsque chaque semaine ressemble à une crise, que chaque délai devient prioritaire et que chacun doit produire au maximum de ses capacités, l’organisation vit en fièvre permanente.

Le burn-out apparaît alors moins comme une faiblesse individuelle que comme la dernière soupape d’un corps privé de frein. « Notre performance fait une guerre à la nouveauté. » Car tout ce qui n’entre pas dans la trajectoire prévue est considéré comme un défaut : la lenteur, l’essai, l’erreur, la bifurcation, le temps passé à discuter. En supprimant les écarts, le système élimine aussi ce qui lui permettrait de percevoir les changements et d’inventer.

La robustesse n’est ni l’immobilité ni l’invulnérabilité. Elle désigne la capacité à rester stable à court terme et viable à long terme malgré les fluctuations. Elle suppose des marges de manœuvre, plusieurs solutions possibles, des fonctions partagées, des relations de coopération et l’acceptation d’une part de vulnérabilité. « La vie, c’est la vulnérabilité. Être robuste, c’est être stable et viable dans les fluctuations. »

Or nos sociétés ont longtemps cherché à supprimer ces fluctuations. Nous avons rectifié les rivières pour accélérer l’écoulement de l’eau, homogénéisé les cultures pour augmenter les rendements, centralisé les réseaux pour mieux les contrôler, ajusté les stocks au plus près de la demande et rendu l’énergie disponible à toute heure, indépendamment des saisons et des territoires. Tout cela fonctionne remarquablement bien, jusqu’au moment où les conditions changent. Une rivière canalisée devient une autoroute hydraulique lors des fortes pluies. Une culture homogène produit abondamment tant que l’eau, l’énergie, les engrais et le climat restent prévisibles. Une chaîne en flux tendu paraît exemplaire jusqu’à la rupture d’un fournisseur.

La robustesse inverse alors la question. Il ne s’agit plus de demander comment supprimer l’aléa, mais comment lui laisser une place sans qu’il provoque l’effondrement de l’ensemble. « Désoptimiser les paysages pour une robustesse territoriale — par les habitants. »

Redonner des méandres à une rivière, maintenir des zones d’expansion des crues, diversifier les cultures ou préserver des haies peut sembler moins performant à court terme. Une partie de l’espace cesse d’être immédiatement productive, l’eau circule moins vite, les machines travaillent moins facilement. Mais le territoire retrouve des capacités d’absorption. Il ne contrôle plus totalement l’eau : il apprend à vivre avec elle.

Cette logique apparaît aussi dans l’exemple d’une boulangerie solaire installée en Normandie. Le choix semble presque paradoxal : produire du pain grâce au soleil dans une région où celui-ci n’est jamais garanti. Pourtant, l’activité ne cherche pas à imposer un rythme fixe à la ressource. Elle s’organise autour de sa variabilité. Le levain naturel permet une fermentation lente, le pain se conserve plus longtemps et une solution de secours existe sans devenir le modèle principal. « On fait du pain lorsqu’il y a du soleil et on fabrique un pain qui peut durer une semaine. On apprend à vivre avec les saisons et avec les fluctuations. » La variabilité n’est plus une anomalie à corriger ; elle devient une donnée à partir de laquelle concevoir l’activité. « Vivre avec les fluctuations, c’est vivre avec les saisons. Acquérir la culture de la variabilité. »

Cette diversité ne concerne pas seulement les espèces ou les paysages. Elle concerne aussi les techniques. Une innovation performante tend souvent à chasser les solutions précédentes. Le béton industriel marginalise la construction en pierre, en bois ou en terre. Un logiciel centralisé remplace les pratiques locales. Un appareil plus puissant fait disparaître les compétences nécessaires pour réparer celui qui le précède. À court terme, le progrès semble simplifier le monde ; à long terme, il peut réduire le nombre de réponses encore disponibles. Olivier Hamant défend donc une forme de biodiversité technologique : « Préserver la biodiversité technologique. Ne pas écraser toutes les techniques du passé. » Il ne s’agit pas de conserver chaque outil par nostalgie, mais de ne pas détruire les savoir-faire qui pourraient redevenir précieux lorsque l’énergie manque, qu’une pièce n’est plus disponible ou qu’une infrastructure centralisée tombe en panne. Une technologie est d’autant plus robuste qu’elle peut être comprise, modifiée, réparée ou remplacée localement. « Plus les technologies sont complexes, moins les citoyens peuvent mettre les mains dedans. Ce sont alors des technologies aliénantes. » L’ingénieur robuste ne cherche donc pas seulement la meilleure solution. Il s’assure qu’il en existe plusieurs. Il prépare un plan A, mais préserve aussi des plans B, C et D. La véritable innovation n’est peut-être plus celle qui écrase toutes les autres, mais celle qui laisse plusieurs futurs ouverts.

Comment, alors, un système peut-il changer de direction sans se désintégrer ? Olivier Hamant observe les murmurations d’étourneaux, ces nuées capables de se transformer en quelques secondes, de se resserrer, de s’étendre ou de bifurquer sans chef visible et sans collision générale. Les oiseaux situés au centre voient surtout leurs voisins immédiats. Ceux qui se trouvent à la périphérie perçoivent les obstacles, les prédateurs et les transformations de l’environnement. « Ce sont les oiseaux situés à la périphérie qui guident le groupe. Ils ont davantage de marges de manœuvre et sont les premiers exposés aux fluctuations du monde. » Cette image vaut pour les sociétés.

Les grandes institutions disposent de moyens considérables, mais perçoivent parfois tardivement ce que les acteurs situés aux marges expérimentent déjà : agriculteurs confrontés à la sécheresse, petites communes exposées aux ruptures de services, associations accueillant des populations fragilisées, entreprises dépendantes d’un approvisionnement devenu incertain. « Les systèmes changent par les marges. Collectifs, associations et entreprises sont en train de réinventer la robustesse. » Le changement ne vient pas toujours d’une décision centrale. Il commence souvent par une multitude d’expériences locales, imparfaites et encore contradictoires. La question politique devient alors : savons-nous les voir, leur laisser suffisamment de temps, leur permettre d’échouer sans disparaître et relier ce qu’elles apprennent ?

La transition vers un modèle plus robuste n’est pourtant ni propre ni instantanée. Une exploitation dont les sols sont dégradés ne peut pas nécessairement supprimer tous ses intrants en une saison. Une entreprise dépendante d’un outil propriétaire ne peut pas s’en séparer du jour au lendemain. Une collectivité ne remplace pas en quelques mois des infrastructures conçues pour plusieurs décennies.

Olivier Hamant parle de transition en incohérence : « Penser la transition en incohérence. Il y a de douces forces contradictoires. » L’incohérence n’est pas ici une renonciation. Elle devient acceptable lorsqu’elle est nommée, limitée et inscrite dans une trajectoire. On peut maintenir temporairement une pratique que l’on cherche à abandonner, si elle permet au système de survivre assez longtemps pour en construire une autre. On peut avancer selon plusieurs logiques à la fois, à condition de ne pas transformer le provisoire en éternité. Cette incohérence peut même jouer un rôle de frein. Dans le vivant, lorsqu’un processus accélère trop, d’autres mécanismes se déclenchent pour le ralentir. L’efficacité absolue n’est pas recherchée, car une accélération sans limite finirait par détruire le système lui-même.

Dans une organisation, ces freins peuvent prendre la forme de temps de pause, de seuils d’alerte, d’une limitation volontaire de la croissance ou du choix de transmettre une activité à d’autres acteurs plutôt que de tout concentrer.

« Dans un monde drogué à la performance, comment dérailler ? Créer des bugs. » Le bug n’est plus seulement une panne : il peut être ce qui empêche la machine de devenir folle.

Le déplacement proposé touche enfin à la place même de l’économie. Nous raisonnons souvent ainsi : assurons d’abord la rentabilité, puis nous pourrons financer le social et l’environnemental. La robustesse renverse cet ordre. Un sol vivant retient l’eau. Une forêt diversifiée limite la propagation des maladies. Un réseau de relations permet de mobiliser des outils, des lieux et des compétences lorsqu’un choc survient. Le milieu vivant et les liens sociaux constituent les premières infrastructures de sécurité. Prendre soin de ces milieux oblige à coopérer. Cette coopération développe des savoir-faire, des activités et des échanges. L’économie n’est alors plus le point de départ de toute décision. « L’économie n’est plus la contrainte d’entrée. Elle devient le produit de sortie. »

Cette pensée rejoint celle de Karl Polanyi, pour qui l’économie ne devait pas fonctionner comme un monde séparé, mais rester encastrée dans les relations sociales. « Prendre soin du milieu naturel fait du lien social. Réencastrer l’économie dans le social. » La performance repose sur une économie de l’accumulation : produire davantage d’objets, renouveler les gammes, accélérer leur remplacement. La robustesse ouvre vers une économie de la fonctionnalité et de la coopération : garantir un usage plutôt que multiplier les ventes, fabriquer des objets solides, démontables, réparables et partageables.

La différence entre reconditionné et reconditionnable est ici décisive. Le reconditionné prolonge la vie d’un objet déjà conçu. Le reconditionnable transforme la conception elle-même : l’objet est pensé dès l’origine pour être réparé, amélioré et transmis. La robustesse ne traite pas seulement les déchets du modèle précédent ; elle modifie ce que nous choisissons de produire, la manière dont nous le possédons et la durée pendant laquelle nous pouvons l’utiliser.

Cette robustesse peut être mise à l’épreuve avant même la crise. Que devient un projet si la personne qui en détient toutes les informations est absente ? Si son principal financement disparaît ? Si l’électricité, l’eau ou une matière première devient indisponible ? Peut-il être modifié ou réparé localement ? Existe-t-il d’autres personnes capables de reprendre ses fonctions ? Sur quels partenaires et sur quelles solidarités territoriales peut-il s’appuyer ?

« Stress test pour tester la robustesse : on élargit, on coopère. » Ce test oblige à regarder honnêtement les dépendances que la performance préfère souvent masquer. Une entreprise peut sembler solide parce qu’elle existe depuis plusieurs générations. Mais elle n’a peut-être jamais connu certaines températures, certaines pénuries ou certaines ruptures logistiques. Sa robustesse ne dépend donc pas uniquement de ses réserves internes. Elle dépend aussi du territoire dans lequel elle travaille.

« Il ne faut plus seulement se préoccuper de l’impact de nos activités sur l’environnement. Il faut aussi se préoccuper de l’impact de l’environnement sur nos activités. » La coopération cesse alors d’être un supplément moral. Elle devient une infrastructure de sécurité. Entreprises, collectivités, associations, habitants, agriculteurs et chercheurs peuvent constituer un filet. Chaque maille conserve son autonomie, mais aucune ne doit être abandonnée lorsqu’une fluctuation survient. Une formule apparue pendant les échanges donne à cette alliance un nom inattendu : la robustendresse. Tenir, oui, mais sans se durcir, sans construire sa sécurité contre les autres et sans faire porter l’effort toujours aux mêmes.

Aucun îlot ne survivra seul. Une entreprise, une coopérative ou une commune peut développer de remarquables capacités d’adaptation. Mais si son environnement social et écologique continue de se dégrader, elle ne fera que retarder l’échéance. « Robuste tout seul permet juste de rester un peu plus longtemps. C’est tous robustes ou personne robuste. Quelques îlots de robustesse ne suffiront pas. » La robustesse ne peut donc pas rester corporatiste. Une organisation ne peut pas protéger uniquement ses emplois, ses bâtiments et ses approvisionnements en ignorant la santé des personnes, la qualité des relations ou l’état des écosystèmes dont elle dépend. Cela ne signifie pas que tous les territoires doivent devenir identiques. Au contraire, la robustesse suppose une diversité de réponses, construites à partir des ressources, des histoires et des vulnérabilités locales. Mais ces réponses doivent rester reliées.

« Le monde futur, c’est le long terme qui vient au présent. » Cette formule éclaire notre rapport au temps. Les conditions moyennes annoncées pour la fin du siècle se manifestent déjà par épisodes : une chaleur exceptionnelle, une sécheresse prolongée, une inondation, un incendie ou une rupture d’approvisionnement. Le futur ne vient pas d’un seul bloc. Il apparaît sous forme de fluctuations. Une tendance est une évolution durable : hausse des températures, raréfaction d’une ressource, vieillissement de la population. Une fluctuation est la manière dont cette tendance surgit brutalement dans le présent. « Ce que prévoit le GIEC pour 2100 arrive aujourd’hui. Il faut requalifier le court terme et intégrer les fluctuations pour imaginer le long terme. » Lorsque les crises se répètent, elles cessent d’être de simples parenthèses. Elles deviennent une nouvelle permanence. « L’accumulation des crises devient la permanence. Les fluctuations deviennent des contraintes. » D’où la nécessité de ne pas seulement anticiper les grandes tendances, mais de préparer les organisations à leurs manifestations irrégulières, soudaines et parfois violentes.

Les crises ouvrent parfois des brèches, mais elles n’inventent pas seules les solutions. Pendant la crise sanitaire, certaines pistes cyclables temporaires ont pu être créées rapidement parce que les projets existaient déjà. Ils avaient été dessinés, discutés et parfois abandonnés faute de fenêtre politique. Lorsque la crise a bouleversé les habitudes, ces projets ont pu être réactivés. « Les crises qui nous permettent d’avancer activent généralement des choses pour lesquelles les citoyens étaient déjà prêts. » La formule attribuée à Bruno Latour — « Ne gâchez pas les crises » — ne signifie pas qu’il faudrait les souhaiter. Elle invite à préparer en amont ce qui pourra être mobilisé lorsqu’elles surviendront. « Il faut faire des cartons de projets qui ne fonctionnent pas aujourd’hui, mais fonctionneront dans le futur. »

Ces cartons peuvent contenir des coopérations alimentaires, des solutions de mobilité, des fonds territoriaux, des bâtiments adaptés à la chaleur, des systèmes de partage ou de nouvelles formes de gouvernance. Ils peuvent paraître prématurés, irréalistes ou incompatibles avec les règles présentes. Mais c’est précisément leur rôle : maintenir disponibles des futurs qui ne peuvent pas encore advenir. Encore faut-il qu’ils soient connus, discutés et portés politiquement. « Aller chercher les élus sur les fluctuations. »

La robustesse n’est donc pas une recette à appliquer. Elle dépend des milieux, des relations, des vulnérabilités et des ressources propres à chaque situation. Elle demande des communautés capables d’apprendre, de partager les erreurs, de documenter les expériences et de transmettre ce qui fonctionne. Elle commence peut-être par une question simple : « Quelles sont les situations absurdes de performance dans lesquelles nous nous sommes tous retrouvés ? » Puis par une seconde : qu’est-ce qui nous empêche de ralentir avant la rupture ? Il ne s’agit pas d’abandonner toute performance, mais de la remettre à sa place : un régime temporaire, utile dans certaines circonstances, dangereux lorsqu’il devient notre unique manière de vivre. La performance permet parfois de remporter une bataille. La robustesse, elle, permet de rester vivant assez longtemps pour continuer à apprendre, bifurquer et habiter le monde.